La plupart des fonds de private equity savent qu'ils ont besoin d'aide go-to-market dans leur portefeuille. Bien peu savent ce qu'ils achètent réellement quand ils recrutent pour cela. Résultat : beaucoup d'argent dépensé sur la mauvaise chose — un deck, un prestataire ou un titre — et pas assez sur le travail qui fait bouger le chiffre d'affaires.
1. La confusion de catégorie
« Operating partner » est devenu l'un des titres les plus surchargés du private equity. Il couvre tout le monde, du PDG retraité siégeant à un conseil, au spécialiste fonctionnel parachuté pour un projet, jusqu'au cadre de portfolio-operations à temps plein chez le fonds. Quand un fonds dit vouloir un operating partner go-to-market, trois personnes dans la pièce imaginent souvent trois rôles différents.
Cette confusion a un coût. Une participation au plan de croissance bloqué n'a pas besoin d'un deck de stratégie lui disant qu'elle devrait « s'étendre vers des adjacences et améliorer l'efficacité commerciale ». Elle a besoin de quelqu'un qui a personnellement construit et piloté une machine commerciale, qui entrera dans l'entreprise, et qui portera le résultat — pas qui le conseille à distance.
2. Ce qu'un operating partner GTM n'est pas
Il est plus facile de définir le rôle par ce qu'il n'est pas.
- Ce n'est pas un consultant en stratégie. Les consultants diagnostiquent et recommandent ; ils livrent un plan et repartent. Un operating partner GTM est responsable du fait que le plan fonctionne, ce qui est un rapport au risque fondamentalement différent.
- Ce n'est pas un VP des ventes à temps partiel. Un directeur commercial fractionné pilote l'équipe existante vers le chiffre existant. Un operating partner GTM agit sur tout le système de revenu — prix, segmentation, marketing, ventes, customer success, partenariats — car la contrainte sur la croissance est rarement « l'équipe de vente a besoin d'être pilotée ».
- Ce n'est pas un administrateur conseil. Le conseil au niveau du board a de la valeur, mais il opère à l'altitude de la gouvernance. Le travail GTM se passe deux niveaux plus bas : dans le pipeline, le modèle de prix, le découpage des territoires et le rythme opérationnel hebdomadaire.
Quand un fonds achète l'un de ces profils et en attend les autres, il est déçu — et conclut, à tort, que « les operating partners ne délivrent pas ».
Le test d'un operating partner GTM est simple : feriez-vous confiance à cette personne pour être mesurée sur le chiffre d'affaires, et non sur la qualité du conseil ? Sinon, vous avez recruté un conseiller, pas un opérateur.
3. Ce qu'un operating partner GTM délivre réellement
Bien mené, le rôle est concret et responsable. Dans une mission typique au sein d'un plan de création de valeur, le travail ressemble à ceci :
- Un diagnostic de la vraie contrainte. Le problème est-il la génération de demande, la conversion, le prix, la rétention, ou la capacité commerciale ? La plupart des équipes croient savoir ; les données disent souvent autre chose. Bien le cerner est l'essentiel de la valeur, car l'effort mis sur la mauvaise contrainte ne produit rien.
- Une remise à plat du prix et du packaging. Le prix est le levier le plus puissant et le plus sous-géré de la plupart des participations. Une ré-architecture disciplinée — segmentation, tiering, gouvernance des remises — fait souvent bouger la marge plus vite qu'aucun jeu de volume.
- La net revenue retention comme système. Pour les modèles récurrents, la net revenue retention est le moteur de composition. La relever est un travail transverse — onboarding, success, retours produit, motion d'expansion — et c'est la métrique pour laquelle les acquéreurs paient la prime la plus claire.
- Un rythme opérationnel qui survit au départ du partner. Le but n'est pas l'héroïsme ; c'est un rythme commercial reproductible — prévision, revues de pipeline, discipline win/loss — que l'entreprise fait tourner seule après la fin de la mission.
Le livrable n'est pas un rapport. C'est un système de revenu mesurablement meilleur et une équipe de management capable de le piloter. C'est la différence entre création de valeur et commentaire de valeur.
4. Quand en recruter un — et quand non
Un operating partner GTM gagne ses honoraires dans des situations précises : une participation qui a atteint un plafond de croissance qu'elle n'arrive pas à diagnostiquer ; une entreprise avec un bon produit mais une machine commerciale sous-construite ; un plan à 100 jours où le revenu est la thèse de valeur ; ou un programme de préparation à la cession où relever la NRR et réduire la concentration clients fait directement bouger le multiple.
C'est le mauvais recrutement quand le vrai problème est opérationnel ou financier plutôt que commercial, quand le management ne veut pas accorder l'accès qu'exige le rôle, ou quand le fonds veut en réalité de la réassurance plutôt que du changement. L'honnêteté sur la situation où l'on se trouve épargne beaucoup d'argent.
Si l'on insiste sur tout cela, c'est que le go-to-market est, pour la plupart des entreprises mid-market, le plus grand levier unique de valeur — et le plus souvent mal doté. Achetez la bonne chose, donnez-lui un vrai accès, et mesurez-la sur le chiffre. C'est toute la discipline.
Si vous avez une participation où le revenu est la thèse de valeur et où la machine ne délivre pas, c'est exactement la conversation que nous avons le plus souvent. Parlez à un associé, ou découvrez notre travail d'operating partner et de création de valeur.
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