M&A en Afrique, T1 2026 — la lecture de l'opérateur.

Ceci est une lecture de praticien, pas un indice. Elle reflète ce que nous et notre réseau observons dans des mandats en cours sur le continent au début de 2026 — où les deals se font réellement, où ils calent, et ce qu'un dirigeant mid-market ou un acquéreur entrant devrait en retenir.

1. Le contexte macro

La variable la plus importante du M&A africain reste la devise. Pour les acquéreurs en dollars ou en euros, la dépréciation des monnaies locales a fait deux choses contradictoires à la fois : elle a rendu bon marché les actifs générant des devises fortes, et plus difficiles à sous-écrire les entreprises purement domestiques en monnaie locale. Les deals qui s'écoulent le plus facilement sont ceux avec une ligne naturelle de revenu en devise forte — exports, tourisme, matières premières, ou entreprises pan-régionales facturant en euros ou en dollars.

La deuxième variable de fond est le coût et la disponibilité de la dette locale, qui restent tendus sur la plupart des marchés. Cela pousse les transactions mid-market vers des structures plus capitalistiques et vers des acquéreurs — stratégiques, fonds adossés à la finance de développement, family offices — qui ne dépendent pas du levier local pour que les calculs tiennent.

2. Où va réellement le capital

Trois thèmes dominent le pipeline mid-market que nous voyons.

• Services financiers et fintech. Paiements, crédit et distribution d'assurance continuent d'attirer l'intérêt le plus constant, porté par la sous-pénétration et la démographie. La barre s'est élevée — les acquéreurs veulent maintenant une vraie unit economics, pas seulement de la croissance d'utilisateurs — mais les actifs de qualité s'écoulent vite.
• Consommation et santé. Une classe moyenne croissante et urbanisée rend attractifs les marques de consommation, les réseaux de pharmacies et cliniques, et la dermocosmétique, pour les consolidateurs régionaux comme pour les stratégiques européens en quête d'une croissance introuvable chez eux.
• Transition énergétique et infrastructures. Énergie distribuée, logistique et infrastructure numérique attirent un capital patient, souvent lié à la finance de développement. Ce sont des processus plus lents, avec plus de parties prenantes, mais le capital est réel et engagé.

Nettement plus difficile : tout ce qui dépend fortement d'un régime réglementaire unique, tout actionnariat opaque, et tout ce dont les comptes ne survivraient pas à un examen sérieux de Quality of Earnings. La fuite vers la qualité qui a re-tarifé les deals européens s'applique ici avec une force supplémentaire.

La contrainte du M&A mid-market africain est rarement un manque de capital ou d'entreprises attractives. C'est un manque d'actifs préparés au standard qu'attend un acquéreur international.

3. Dynamiques francophone vs anglophone

Traiter « l'Afrique » comme un seul marché est la première erreur des étrangers. Les écosystèmes francophone et anglophone se comportent différemment, de manières qui comptent pour un deal.

Les marchés anglophones — Nigeria, Kenya, Ghana, Afrique du Sud — ont des écosystèmes locaux de private equity et de venture plus profonds, des marchés de capitaux plus développés, et une population plus large d'entreprises déjà familières de la diligence institutionnelle. Les processus y ressemblent davantage à ce qu'attend un acquéreur de Londres ou New York.

Les marchés francophones — en Afrique de l'Ouest et du Nord — sont souvent sous-intermédiés au regard de leur taille. Il y a moins de conseils locaux menant des processus concurrentiels, ce qui signifie davantage d'opportunités réellement propriétaires et hors marché pour un acquéreur disposant des bonnes relations, mais aussi des entreprises moins préparées à une cession structurée. L'harmonisation juridique OHADA sur une grande partie de la zone francophone aide les deals transfrontaliers, mais l'exécution locale tient toujours aux relations et à des conseils capables d'opérer crédiblement en français et dans le contexte local. C'est précisément la brèche que notre ancrage francophone est fait pour combler.

4. Ce que les acquéreurs étrangers ratent systématiquement

Les acquéreurs entrants — stratégiques européens et du Golfe surtout — commettent un ensemble récurrent d'erreurs :

• Sous-estimer les relations. Sur une grande partie du continent, la relation précède la transaction, pas l'inverse. Un acquéreur qui mène un processus purement transactionnel, rythmé par les échéances, dans un marché de relations, perd l'accès aux meilleurs actifs hors marché.
• Importer un processus standard. Le playbook de diligence et de documentation qui marche en Allemagne doit être adapté, pas transplanté. Les normes de tenue de comptes, le rôle de l'actionnariat familial, et les liens avec l'économie informelle exigent tous une approche de diligence localement fluide.
• Mal pricer le risque de change et de rapatriement. Le multiple affiché est sans valeur si vous n'avez pas modélisé comment, et à quel coût, vous sortez les rendements en devise forte. Cela relève de la structure, pas d'une note de bas de page.
• Traiter le continent comme monolithique. Une thèse bâtie sur « l'Afrique » plutôt que sur un pays, un secteur et une contrepartie précis n'est pas une thèse. C'est un communiqué de presse.

5. Conseils pratiques — pour les dirigeants et les acquéreurs

Si vous possédez une entreprise ici et comptez transacter dans les prochaines années, le travail à plus forte valeur est le même que partout, avec un poids accru sur deux choses : amener vos comptes à un standard qu'un acquéreur international peut auditer proprement, et construire un récit en devise forte si vous en avez un. La préparation est un différenciateur encore plus tranchant dans un marché où si peu d'actifs sont correctement préparés. Notre cadre de préparation à la cession s'applique directement.

Si vous êtes acquéreur regardant le continent, investissez dans les relations et le conseil locaux avant d'investir dans des cibles, choisissez votre pays et votre secteur avec précision, et intégrez la réalité du change et de la gouvernance dans votre structure dès le premier jour. Les opportunités propriétaires et hors marché qui justifient l'effort sont réelles — mais elles vont aux acquéreurs qui ont fait ce travail de fond.

L'Afrique récompense les opérateurs réellement présents sur le terrain et punit les touristes. Cela n'a pas changé en 2026, et c'est peu probable. Si vous pesez une transaction — comme dirigeant ou comme acquéreur — et voulez une lecture franche et ancrée localement, cette conversation est la bonne première étape.