Savoir ce que vous pouvez acheter avant de chercher.
La plupart des programmes d'acquisition commencent par une cible, pas par un plan. L'ambition dépasse la capacité financière, les thèmes se multiplient sans séquençage, et le conseil pose une question que personne n'a réellement modélisée : combien peut-on se permettre, et dans quel ordre ?
Nous construisons d'abord la feuille de route.
The Performance Bridge™ — appliqué à la croissance par acquisition.
La même logique de diagnostic, de priorisation et d'exécution qui structure chaque engagement de création de valeur — appliquée à la question de savoir où et comment croître de manière externe sur un horizon de trois ans.
Diagnostiquer — dimensionner les capacités réelles.
Capacité bilancielle, headroom de dette, et ce que le plan stratégique implique réellement pour la croissance externe. La plupart des programmes commencent par une ambition ; nous commençons par un chiffre que le CFO peut défendre devant le conseil.
Prioriser — associer les objectifs aux thèmes d'acquisition.
Des archétypes stratégiques qui correspondent au plan de croissance, pas une liste de cibles générique. Séquencés sur un horizon de trois ans et testés sous plusieurs scénarios — pour que le conseil voie non seulement où vous voulez aller, mais dans quel ordre, et ce qui se passe si un mouvement échoue.
Exécuter — remettre la feuille de route à l'équipe M&A.
La feuille de route séquencée se connecte directement à notre capacité d'exécution M&A — ou à la vôtre. Une liste de cibles et une vérification d'abordabilité déjà intégrées, pour que l'équipe cherche aux bons endroits dès le premier jour.
Mesurer — suivre et reséquencer au fil des acquisitions.
À mesure que les transactions se concluent et que le marché évolue, la feuille de route est mise à jour — intégrant les résultats réels, recalibrant les capacités restantes et ajustant le séquençage. Un plan qui ne s'adapte pas n'est pas un plan ; c'est un document.
Une feuille de route, pas une liste de vœux.
Ce que l'entreprise peut réellement se permettre de déployer.
Un chiffre — avec les hypothèses bilancielles, de capacité de dette et de génération de trésorerie qui le produisent. Sur quel horizon, à quel levier, contre quelle marge de manœuvre sur les covenants.
Archétypes stratégiques associés au plan de croissance.
Pas « secteurs adjacents ». Des archétypes stratégiques nommés — consolidation, acquisition de capacités, entrée sur le marché, extension de plateforme — chacun avec les critères qu'une cible doit remplir.
Une feuille de route phasée sur un horizon défini.
Quels thèmes poursuivre en premier, lesquels reporter, et pourquoi. Séquencés par impact, abordabilité et risque d'exécution — pour que le conseil prenne des décisions, et non simplement observe des options.
Comment le plan tient-il face aux changements.
Si le financement se resserre. Si une cible prioritaire disparaît. Si une transaction se conclut à un multiple plus élevé que prévu. La feuille de route est testée avant de devenir un engagement du conseil.
Pour les conseils disposant déjà d'un plan stratégique.
Ce que les objectifs déclarés en termes de chiffre d'affaires, de marge ou de géographie impliquent pour les M&A — et si le programme d'acquisition implicite est abordable compte tenu des capacités actuelles et des multiples de marché.
Connecté à l'exécution dès le premier jour.
La feuille de route se connecte directement à l'origination de transactions — via notre équipe M&A ou la vôtre. Liste de cibles, approche de prise de contact et critères de transaction déjà intégrés.
Les corporates et les plateformes qui construisent un véritable programme de croissance externe.
Si vous avez une seule transaction à exécuter — une cible spécifique, un vendeur connu — ce n'est pas le bon point de départ. Passez directement à l'exécution M&A. La Stratégie de croissance externe s'adresse aux organisations qui souhaitent acquérir de manière systématique sur plusieurs années : un corporate qui construit de l'échelle dans un marché fragmenté, une plateforme de capital-investissement qui exécute une thèse de build-up, une holding familiale avec des capitaux à déployer et aucun programme structuré pour les allouer.
La distinction est importante car le bon livrable est différent. Une transaction isolée nécessite un teaser, une valorisation et un processus. Un programme nécessite une feuille de route, un chiffre de capacités et une logique de séquençage. Nous calibrons notre intervention en conséquence.
Avant la feuille de route, testez les économies du deal.
Le modèle LBO / ETA permet de simuler les sources et emplois, l'échéancier de la dette et la cascade IRR/MOIC sur toute acquisition envisagée — avant d'engager des capitaux ou de contacter une cible. Construit pour les searchers et les sponsors mid-market ; accès gratuit.
Modèle LBO / ETA — accès gratuit →Commencer par le chiffre. Trente minutes pour le cadrer.
Une session de 30 minutes pour cadrer vos capacités actuelles, les objectifs de croissance qu'elles doivent servir, et déterminer si une feuille de route structurée est la prochaine étape — ou si vous êtes prêt à passer directement à l'origination de transactions.